ÉCONOMIE

CGE-ess · SÉANCE 1

Économie sociale et solidaire

Entreprendre et manager à impact

Niveau

M2 — Mastère 2e année

Période

Catalogue 2026-2027

Made in

Groupe École de Commerce de Lyon

Bienvenue dans cette séance consacrée à l'économie sociale et solidaire, pensée pour un futur dirigeant et non pour un simple observateur du secteur associatif. Coopératives, mutuelles, associations, fondations : ces organisations pèsent aujourd'hui plusieurs millions d'emplois en France et démontrent chaque jour qu'on peut être économiquement viable sans se soumettre à la seule logique actionnariale. Vous allez suivre le cas réel d'une verrerie française plongée dans une crise énergétique majeure, et voir comment ses salariés ont choisi de la reprendre eux-mêmes, sous une forme coopérative, plutôt que de la voir disparaître. À la fin de cette séance, vous saurez concevoir, financer et diriger une organisation à impact, avec la même rigueur qu'un dirigeant d'entreprise classique.

Couverture

Économie sociale et solidaire — entreprendre et manager à impact

Bienvenue dans cette séance consacrée à l'économie sociale et solidaire, pensée pour un futur dirigeant et non pour un simple observateur du secteur associatif. Coopératives, mutuelles, associations, fondations : ces organisations pèsent aujourd'hui plusieurs millions d'emplois en France et démontrent chaque jour qu'on peut être économiquement viable sans se soumettre à la seule logique actionnariale. Vous allez suivre le cas réel d'une verrerie française plongée dans une crise énergétique majeure, et voir comment ses salariés ont choisi de la reprendre eux-mêmes, sous une forme coopérative, plutôt que de la voir disparaître. À la fin de cette séance, vous saurez concevoir, financer et diriger une organisation à impact, avec la même rigueur qu'un dirigeant d'entreprise classique.

Trois mouvements pour passer de la compréhension du secteur à sa direction opérationnelle.

1

Comprendre l'économie sociale et solidaire : un troisième modèle économique

Définir le périmètre de l'économie sociale et solidaire
Distinguer les statuts : coopératives, mutuelles, associations, fondations
Positionner l'ESS face au marché lucratif et à la sphère publique

2

Entreprendre à impact : modèle économique et gouvernance

Construire un modèle économique à lucrativité limitée
Organiser une gouvernance démocratique
Financer un projet d'économie sociale et solidaire

3

Manager et piloter une organisation à impact

Mesurer et piloter la performance extra-financière
Manager un collectif de gouvernance démocratique
Changer d'échelle sans dénaturer le projet social

Ce cours suit une progression logique de dirigeant. La première partie clarifie ce qu'est réellement l'économie sociale et solidaire : son périmètre légal, ses statuts, sa place face au marché classique et à la sphère publique. La deuxième partie entre dans le concret de l'entrepreneuriat à impact : construire un modèle économique à lucrativité limitée, organiser une gouvernance démocratique, et trouver les financements adaptés. La troisième partie aborde le management au quotidien : mesurer une performance qui dépasse le seul profit, arbitrer dans un collectif où chaque salarié a une voix, et changer d'échelle sans trahir le projet social initial. Chaque partie se referme sur un point de vérification et un encadré à retenir par sous-partie.

Plan du cours

Le plan du cours

Ce cours suit une progression logique de dirigeant. La première partie clarifie ce qu'est réellement l'économie sociale et solidaire : son périmètre légal, ses statuts, sa place face au marché classique et à la sphère publique. La deuxième partie entre dans le concret de l'entrepreneuriat à impact : construire un modèle économique à lucrativité limitée, organiser une gouvernance démocratique, et trouver les financements adaptés. La troisième partie aborde le management au quotidien : mesurer une performance qui dépasse le seul profit, arbitrer dans un collectif où chaque salarié a une voix, et changer d'échelle sans trahir le projet social initial. Chaque partie se referme sur un point de vérification et un encadré à retenir par sous-partie.

Le parcours de la séance

1

Comprendre

Partie 1 — le périmètre et les statuts de l'ESS

→

2

Entreprendre

Partie 2 — modèle économique et gouvernance

→

3

Manager

Partie 3 — piloter une organisation à impact

→

4

Passer à l'action

Mission terrain et examen de fin de séance

Voici ce que vous saurez faire dans deux heures, pas seulement ce que vous aurez lu. Vous saurez cartographier le périmètre exact de l'économie sociale et solidaire, pour ne plus confondre une association loi 1901, une SCOP et une entreprise simplement labellisée responsable. Vous saurez construire un modèle économique qui concilie viabilité financière et lucrativité limitée. Vous saurez organiser une gouvernance véritablement démocratique, avec ses avantages et ses lenteurs assumées. Et vous saurez piloter une telle organisation au quotidien, avec des indicateurs qui dépassent le seul résultat net. Ce sont des compétences de dirigeant à impact, pas de bénévole généreux.

Notion clé

À la fin de cette séance, vous saurez…

Voici ce que vous saurez faire dans deux heures, pas seulement ce que vous aurez lu. Vous saurez cartographier le périmètre exact de l'économie sociale et solidaire, pour ne plus confondre une association loi 1901, une SCOP et une entreprise simplement labellisée responsable. Vous saurez construire un modèle économique qui concilie viabilité financière et lucrativité limitée. Vous saurez organiser une gouvernance véritablement démocratique, avec ses avantages et ses lenteurs assumées. Et vous saurez piloter une telle organisation au quotidien, avec des indicateurs qui dépassent le seul résultat net. Ce sont des compétences de dirigeant à impact, pas de bénévole généreux.

Sept dates qui ont façonné le droit et les pratiques de l'économie sociale et solidaire.

1844

Les pionniers de Rochdale

Fondation d'une des premières coopératives de consommateurs modernes, en Angleterre

1901

Loi sur le contrat d'association

Naissance du cadre juridique associatif français

1947

Statut de la coopération

Premier cadre légal unifié pour les sociétés coopératives en France

1983

Charte de l'économie sociale

Reconnaissance politique du secteur par les pouvoirs publics français

2014

Loi Hamon sur l'ESS

Première définition juridique du périmètre de l'économie sociale et solidaire

2019

Loi PACTE

Création de la qualité de société à mission, passerelle vers l'impact

2024

Duralex reprise en SCOP

Les salariés de la verrerie du Loiret deviennent collectivement propriétaires de leur outil de travail

L'économie sociale et solidaire n'est pas une invention récente. Dès 1844, les pionniers de Rochdale posent en Angleterre les bases du mouvement coopératif moderne. En France, la loi de 1901 donne un cadre juridique durable aux associations, et la loi de 1947 fait de même pour les coopératives. En 1983, une charte reconnaît officiellement l'existence politique du secteur. Il faut attendre 2014 et la loi Hamon pour qu'une définition juridique précise du périmètre de l'ESS voie enfin le jour en France. En 2019, la loi PACTE introduit la société à mission, une passerelle vers les entreprises classiques. Et en 2024, le cas Duralex montre que ces principes centenaires restent d'une actualité brûlante : des salariés reprennent collectivement leur usine plutôt que de la voir fermer.

Repères

Le passé éclaire l'avenir

L'économie sociale et solidaire n'est pas une invention récente. Dès 1844, les pionniers de Rochdale posent en Angleterre les bases du mouvement coopératif moderne. En France, la loi de 1901 donne un cadre juridique durable aux associations, et la loi de 1947 fait de même pour les coopératives. En 1983, une charte reconnaît officiellement l'existence politique du secteur. Il faut attendre 2014 et la loi Hamon pour qu'une définition juridique précise du périmètre de l'ESS voie enfin le jour en France. En 2019, la loi PACTE introduit la société à mission, une passerelle vers les entreprises classiques. Et en 2024, le cas Duralex montre que ces principes centenaires restent d'une actualité brûlante : des salariés reprennent collectivement leur usine plutôt que de la voir fermer.

Partie 1 sur 3

1

Comprendre l'économie sociale et solidaire : un troisième modèle économique

Définir le périmètre de l'économie sociale et solidaire
Distinguer les statuts : coopératives, mutuelles, associations, fondations
Positionner l'ESS face au marché lucratif et à la sphère publique

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Photo : Tama66 · Unsplash

Terme du cours

Économie sociale et solidaire

de l'anglais « social economy », théorisé en France dès le XIXe siècle par les penseurs du mouvement coopératif et mutualiste

Ensemble des organisations - coopératives, mutuelles, associations, fondations, et certaines sociétés commerciales agréées « entreprise solidaire d'utilité sociale » - qui poursuivent une activité économique viable au service d'un projet d'intérêt collectif, avec une gouvernance démocratique et une lucrativité limitée ou nulle.

Cette définition n'est pas une déclaration d'intention, c'est un cadre juridique précis depuis la loi du 31 juillet 2014. Trois critères cumulatifs la structurent : un but poursuivi autre que le seul partage des bénéfices, une gouvernance démocratique où le pouvoir ne dépend pas uniquement du capital détenu, et une gestion qui limite la lucrativité, notamment par des réserves impartageables. Ce périmètre exclut donc la plupart des entreprises qui se disent simplement « responsables » ou « engagées » sans remplir ces trois conditions légales. C'est précisément cette différence qui va se jouer dans le cas Duralex : transformer une entreprise industrielle classique en une organisation qui coche ces trois critères.

Définition

Définition : Économie sociale et solidaire

Cette définition n'est pas une déclaration d'intention, c'est un cadre juridique précis depuis la loi du 31 juillet 2014. Trois critères cumulatifs la structurent : un but poursuivi autre que le seul partage des bénéfices, une gouvernance démocratique où le pouvoir ne dépend pas uniquement du capital détenu, et une gestion qui limite la lucrativité, notamment par des réserves impartageables. Ce périmètre exclut donc la plupart des entreprises qui se disent simplement « responsables » ou « engagées » sans remplir ces trois conditions légales. C'est précisément cette différence qui va se jouer dans le cas Duralex : transformer une entreprise industrielle classique en une organisation qui coche ces trois critères.

Source : Loi n°2014-856 du 31 juillet 2014 relative à l'économie sociale et solidaire

Trois chocs simultanés

⚡

Choc énergie

Facture de gaz et d'électricité qui s'envole pour une verrerie très énergivore

📉

Choc marché

Concurrence internationale sur le verre d'emballage et les arts de la table

👥

Choc social

Des emplois industriels rares dans le Loiret directement menacés

Lecture : Repères de contexte issus de la couverture de presse économique française de la crise énergétique 2022-2023 dans l'industrie verrière.

Prenons un cas réel documenté par la presse économique française. Duralex, la verrerie du Loiret connue de tous pour ses gobelets increvables, se retrouve en 2022 et 2023 face à une facture d'énergie qui explose : fabriquer du verre exige de faire fondre du sable à plus de 1500 degrés, jour et nuit, dans des fours qui ne s'éteignent jamais. Quand le prix du gaz et de l'électricité s'envole, une entreprise aussi énergivore voit sa survie même questionnée. S'ajoute une concurrence internationale déjà rude sur le verre d'emballage. L'entreprise est placée en redressement judiciaire : c'est le moment précis où se pose la question qui nous intéresse ici, celle du modèle économique et social qui pourrait lui succéder.

Notion clé

Duralex, 2023 : une entreprise au bord du gouffre

Prenons un cas réel documenté par la presse économique française. Duralex, la verrerie du Loiret connue de tous pour ses gobelets increvables, se retrouve en 2022 et 2023 face à une facture d'énergie qui explose : fabriquer du verre exige de faire fondre du sable à plus de 1500 degrés, jour et nuit, dans des fours qui ne s'éteignent jamais. Quand le prix du gaz et de l'électricité s'envole, une entreprise aussi énergivore voit sa survie même questionnée. S'ajoute une concurrence internationale déjà rude sur le verre d'emballage. L'entreprise est placée en redressement judiciaire : c'est le moment précis où se pose la question qui nous intéresse ici, celle du modèle économique et social qui pourrait lui succéder.

Les trois critères cumulatifs de la loi de 2014

🎯

But social

Un projet d'utilité collective au-delà du seul enrichissement des associés

🗳️

Gouvernance démocratique

Le pouvoir de décision ne dépend pas uniquement du capital détenu

🔒

Lucrativité limitée

Réserves impartageables et encadrement de la rémunération du capital

Lecture : Critères issus de l'article 1er de la loi n°2014-856 du 31 juillet 2014 relative à l'économie sociale et solidaire.

Ces trois critères sont cumulatifs : il ne suffit pas d'en remplir un seul pour appartenir à l'économie sociale et solidaire. Une entreprise peut afficher une mission sociale sans pour autant démocratiser sa gouvernance ni limiter sa lucrativité : elle reste alors hors du périmètre légal de l'ESS, même si elle communique dessus. À l'inverse, une coopérative qui respecte les trois critères en fait pleinement partie, quel que soit son secteur d'activité, industriel ou tertiaire. C'est précisément ce triptyque que les salariés de Duralex vont devoir mettre en musique concrètement s'ils choisissent la voie coopérative pour reprendre leur usine.

Notion clé

Trois critères qui définissent juridiquement l'ESS

Ces trois critères sont cumulatifs : il ne suffit pas d'en remplir un seul pour appartenir à l'économie sociale et solidaire. Une entreprise peut afficher une mission sociale sans pour autant démocratiser sa gouvernance ni limiter sa lucrativité : elle reste alors hors du périmètre légal de l'ESS, même si elle communique dessus. À l'inverse, une coopérative qui respecte les trois critères en fait pleinement partie, quel que soit son secteur d'activité, industriel ou tertiaire. C'est précisément ce triptyque que les salariés de Duralex vont devoir mettre en musique concrètement s'ils choisissent la voie coopérative pour reprendre leur usine.

Option 1 : liquidation pure et simple
Option 2 : rachat par un groupe industriel
Option 3 : reprise par les salariés en SCOP
Les salariés choisissent la troisième voie

Le chemin de la décision

1

Redressement judiciaire

L'entreprise cherche un repreneur sous la supervision du tribunal de commerce

→

2

Offres de reprise

Plusieurs scénarios industriels et financiers sont examinés

→

3

Choix de la SCOP

Les salariés se portent collectivement candidats à la reprise

Face au tribunal de commerce, plusieurs scénarios se dessinent en général pour une entreprise en redressement judiciaire : la liquidation pure et simple, qui efface les emplois et le savoir-faire ; le rachat par un groupe industriel classique, qui préserve l'activité mais soumet l'entreprise à une logique actionnariale externe ; ou la reprise par les salariés eux-mêmes, sous forme de société coopérative de production. Pour Duralex, c'est cette troisième voie qui est retenue en 2024 : les salariés deviennent collectivement propriétaires de leur outil de travail. Ce choix n'est pas seulement symbolique, il engage l'entreprise dans les trois critères que nous venons de voir : projet social, gouvernance démocratique, lucrativité encadrée.

Cas concret

Cas — Duralex : trois issues possibles à la crise

Face au tribunal de commerce, plusieurs scénarios se dessinent en général pour une entreprise en redressement judiciaire : la liquidation pure et simple, qui efface les emplois et le savoir-faire ; le rachat par un groupe industriel classique, qui préserve l'activité mais soumet l'entreprise à une logique actionnariale externe ; ou la reprise par les salariés eux-mêmes, sous forme de société coopérative de production. Pour Duralex, c'est cette troisième voie qui est retenue en 2024 : les salariés deviennent collectivement propriétaires de leur outil de travail. Ce choix n'est pas seulement symbolique, il engage l'entreprise dans les trois critères que nous venons de voir : projet social, gouvernance démocratique, lucrativité encadrée.

À retenir

Trois critères cumulatifs, pas un seul
La loi de 2014 fixe un périmètre légal précis
Une crise peut être l'occasion d'un choix de statut

Retenez trois points avant d'avancer. D'abord, l'économie sociale et solidaire répond à trois critères cumulatifs : un but social, une gouvernance démocratique, une lucrativité limitée. Ensuite, ce périmètre n'est pas flou : la loi du 31 juillet 2014 lui donne un cadre juridique précis, qui distingue l'ESS d'une simple communication responsable. Enfin, comme le montre Duralex, une crise grave peut devenir l'occasion, pour des salariés, de choisir consciemment ce modèle plutôt que de le subir de l'extérieur.

À retenir

À retenir — Définir le périmètre de l'économie sociale et solidaire

Retenez trois points avant d'avancer. D'abord, l'économie sociale et solidaire répond à trois critères cumulatifs : un but social, une gouvernance démocratique, une lucrativité limitée. Ensuite, ce périmètre n'est pas flou : la loi du 31 juillet 2014 lui donne un cadre juridique précis, qui distingue l'ESS d'une simple communication responsable. Enfin, comme le montre Duralex, une crise grave peut devenir l'occasion, pour des salariés, de choisir consciemment ce modèle plutôt que de le subir de l'extérieur.

Deux familles, un même principe

🏭

Coopérative

Les usagers, salariés ou producteurs sont associés et décident ensemble

🛡️

Mutuelle

Les adhérents sont sociétaires, sans capital ni versement de dividendes

Lecture : Typologie construite à partir du code de la mutualité et de la loi du 10 septembre 1947 portant statut de la coopération.

Les coopératives et les mutuelles partagent un même principe fondateur : ce ne sont pas des investisseurs externes qui détiennent le pouvoir, mais les personnes concernées par l'activité elle-même. Dans une société coopérative de production, ce sont les salariés qui sont associés, souvent majoritaires au capital. Dans une coopérative agricole, ce sont les producteurs. Dans une mutuelle d'assurance ou de santé, ce sont les adhérents qui sont sociétaires, sans versement de dividendes à des actionnaires. C'est exactement le modèle vers lequel se tournent les salariés de Duralex : en devenant associés de leur SCOP, ils cessent d'être de simples employés pour devenir copropriétaires de l'entreprise.

Notion clé

Coopératives et mutuelles : la propriété partagée

Les coopératives et les mutuelles partagent un même principe fondateur : ce ne sont pas des investisseurs externes qui détiennent le pouvoir, mais les personnes concernées par l'activité elle-même. Dans une société coopérative de production, ce sont les salariés qui sont associés, souvent majoritaires au capital. Dans une coopérative agricole, ce sont les producteurs. Dans une mutuelle d'assurance ou de santé, ce sont les adhérents qui sont sociétaires, sans versement de dividendes à des actionnaires. C'est exactement le modèle vers lequel se tournent les salariés de Duralex : en devenant associés de leur SCOP, ils cessent d'être de simples employés pour devenir copropriétaires de l'entreprise.

Deux logiques non lucratives

🤝

Association

Liberté d'objet, financée par cotisations, subventions et activités

🏛️

Fondation

Un patrimoine irrévocablement affecté à une cause d'intérêt général

Lecture : Typologie construite à partir de la loi du 1er juillet 1901 et du régime juridique des fondations reconnues d'utilité publique.

Les associations et les fondations obéissent à une logique différente des coopératives : aucun associé ne peut, en principe, s'enrichir personnellement en tirant des bénéfices de la structure. Une association loi 1901 dispose d'une grande liberté d'objet et se finance par cotisations, subventions publiques, dons ou activités économiques accessoires. Une fondation, elle, repose sur un patrimoine irrévocablement affecté à une cause d'intérêt général, souvent apporté par un fondateur, particulier ou entreprise. Ces deux statuts dominent numériquement le paysage de l'économie sociale et solidaire en France, loin devant les coopératives en nombre d'organisations comme en emplois.

Notion clé

Associations et fondations : la logique non lucrative

Les associations et les fondations obéissent à une logique différente des coopératives : aucun associé ne peut, en principe, s'enrichir personnellement en tirant des bénéfices de la structure. Une association loi 1901 dispose d'une grande liberté d'objet et se finance par cotisations, subventions publiques, dons ou activités économiques accessoires. Une fondation, elle, repose sur un patrimoine irrévocablement affecté à une cause d'intérêt général, souvent apporté par un fondateur, particulier ou entreprise. Ces deux statuts dominent numériquement le paysage de l'économie sociale et solidaire en France, loin devant les coopératives en nombre d'organisations comme en emplois.

L'emploi de l'économie sociale et solidaire est très largement porté par les associations.

Part de l'emploi salarié de l'ESS (%)

Source : ESS France, Atlas commenté de l'économie sociale et solidaire — ordres de grandeur nationaux arrondis

≈ 10 %

de l'emploi privé total en France relève de l'ESS

≈ 2,4 millions

de salariés employés par l'économie sociale et solidaire

Regardez ces ordres de grandeur : contrairement à une idée reçue, l'économie sociale et solidaire n'est pas d'abord un monde de coopératives industrielles comme Duralex. Elle est très majoritairement portée par les associations, qui concentrent la grande majorité de ses emplois salariés, loin devant les coopératives, les mutuelles et les fondations. Cela s'explique par le poids des associations dans le secteur sanitaire, social, sportif et culturel. Les coopératives, elles, restent minoritaires en nombre d'emplois mais occupent des positions stratégiques dans l'industrie, l'agriculture et la distribution. Pour un dirigeant, ce constat rappelle que choisir un statut ESS, ce n'est pas rejoindre un secteur homogène, mais un archipel de modèles économiques très différents les uns des autres.

Données

Le poids économique des familles de l'ESS en France

Regardez ces ordres de grandeur : contrairement à une idée reçue, l'économie sociale et solidaire n'est pas d'abord un monde de coopératives industrielles comme Duralex. Elle est très majoritairement portée par les associations, qui concentrent la grande majorité de ses emplois salariés, loin devant les coopératives, les mutuelles et les fondations. Cela s'explique par le poids des associations dans le secteur sanitaire, social, sportif et culturel. Les coopératives, elles, restent minoritaires en nombre d'emplois mais occupent des positions stratégiques dans l'industrie, l'agriculture et la distribution. Pour un dirigeant, ce constat rappelle que choisir un statut ESS, ce n'est pas rejoindre un secteur homogène, mais un archipel de modèles économiques très différents les uns des autres.

À retenir

Coopératives et mutuelles : propriété partagée
Associations et fondations : logique non lucrative
Les associations dominent l'emploi du secteur

Trois points à retenir sur les statuts. D'abord, coopératives et mutuelles reposent sur une propriété partagée entre les personnes concernées par l'activité, salariés, producteurs ou adhérents. Ensuite, associations et fondations obéissent à une logique non lucrative où aucun associé ne peut personnellement s'enrichir. Enfin, en emplois, ce sont très largement les associations qui portent le poids économique du secteur en France, loin devant les coopératives. Choisir un statut, c'est donc choisir un modèle de gouvernance et de financement, pas seulement une étiquette.

À retenir

À retenir — Distinguer les statuts de l'ESS

Trois points à retenir sur les statuts. D'abord, coopératives et mutuelles reposent sur une propriété partagée entre les personnes concernées par l'activité, salariés, producteurs ou adhérents. Ensuite, associations et fondations obéissent à une logique non lucrative où aucun associé ne peut personnellement s'enrichir. Enfin, en emplois, ce sont très largement les associations qui portent le poids économique du secteur en France, loin devant les coopératives. Choisir un statut, c'est donc choisir un modèle de gouvernance et de financement, pas seulement une étiquette.

Trois logiques d'organisation

Démocratique

🏛️

Service public

Financement public, pilotage administratif

🤝

Économie sociale et solidaire

Ressources de marché, gouvernance partagée

🏢

Entreprise publique

Capital public, gouvernance hiérarchique

💼

Entreprise classique

Capital privé, gouvernance actionnariale

Gouvernance

Origine du financement

Marché

L'économie sociale et solidaire occupe une position singulière, ni à mi-chemin ni floue, mais réellement distincte des deux autres grands modèles d'organisation. Une entreprise capitaliste classique tire ses ressources du marché et concentre le pouvoir chez les détenteurs du capital. Un service public tire ses ressources de l'impôt et se pilote de manière administrative. L'ESS, elle, tire ses ressources du marché comme une entreprise classique, vend des biens et des services, dégage des excédents, mais organise son pouvoir de décision de manière démocratique, indépendamment du capital détenu. C'est précisément cette combinaison, activité de marché et gouvernance partagée, que Duralex met en œuvre en devenant une SCOP.

Notion clé

Ni entreprise capitaliste classique, ni service public

L'économie sociale et solidaire occupe une position singulière, ni à mi-chemin ni floue, mais réellement distincte des deux autres grands modèles d'organisation. Une entreprise capitaliste classique tire ses ressources du marché et concentre le pouvoir chez les détenteurs du capital. Un service public tire ses ressources de l'impôt et se pilote de manière administrative. L'ESS, elle, tire ses ressources du marché comme une entreprise classique, vend des biens et des services, dégage des excédents, mais organise son pouvoir de décision de manière démocratique, indépendamment du capital détenu. C'est précisément cette combinaison, activité de marché et gouvernance partagée, que Duralex met en œuvre en devenant une SCOP.

De l'entreprise classique à l'ESS

1

Entreprise classique

Gouvernance actionnariale, but lucratif plein

→

2

Société à mission

Raison d'être inscrite aux statuts, comité de suivi

→

3

Agrément ESUS ou statut ESS

Lucrativité limitée et gouvernance démocratique vérifiées

La loi PACTE de 2019 crée la qualité de société à mission : une entreprise classique peut inscrire dans ses statuts une raison d'être et des objectifs sociaux ou environnementaux, suivis par un comité de mission. C'est un progrès réel, mais ce n'est pas, en soi, une appartenance à l'économie sociale et solidaire : une société à mission peut rester détenue par des actionnaires classiques et distribuer des dividendes sans limite. Pour rejoindre pleinement le périmètre ESS, elle doit en plus obtenir l'agrément « entreprise solidaire d'utilité sociale » ou adopter un statut coopératif, mutualiste ou associatif. La société à mission est donc un pont utile, pas un aboutissement.

Notion clé

L'entreprise à mission : un pont, pas un statut ESS

La loi PACTE de 2019 crée la qualité de société à mission : une entreprise classique peut inscrire dans ses statuts une raison d'être et des objectifs sociaux ou environnementaux, suivis par un comité de mission. C'est un progrès réel, mais ce n'est pas, en soi, une appartenance à l'économie sociale et solidaire : une société à mission peut rester détenue par des actionnaires classiques et distribuer des dividendes sans limite. Pour rejoindre pleinement le périmètre ESS, elle doit en plus obtenir l'agrément « entreprise solidaire d'utilité sociale » ou adopter un statut coopératif, mutualiste ou associatif. La société à mission est donc un pont utile, pas un aboutissement.

Michelin, Decathlon : démarches RSE ambitieuses
Actionnariat et dividendes classiques maintenus
Utile, mais hors périmètre légal de l'ESS
L'ESS se définit par le statut, pas la communication

RSE d'un grand groupe et statut ESS : deux logiques

📊

RSE classique

Démarche volontaire, gouvernance actionnariale inchangée

⚖️

Statut ESS

Obligations légales de gouvernance et de lucrativité limitée

Lecture : Repère de positionnement construit sur des démarches de responsabilité sociétale publiquement documentées de grands groupes français.

Des grands groupes comme Michelin, Decathlon ou Accor conduisent des démarches de responsabilité sociétale des entreprises ambitieuses, avec des engagements publics chiffrés sur l'environnement ou l'emploi. Ces démarches sont utiles et réelles, mais elles ne font pas de ces groupes des organisations de l'économie sociale et solidaire : leur gouvernance reste actionnariale, leurs dividendes ne sont pas structurellement limités par la loi. C'est une confusion fréquente chez les étudiants comme chez le grand public : l'ESS ne se définit pas par l'intensité de la communication responsable, mais par un statut juridique précis, celui que nous avons vu en première sous-partie.

Cas concret

Cas — Grands groupes et RSE : une frontière à ne pas confondre

Des grands groupes comme Michelin, Decathlon ou Accor conduisent des démarches de responsabilité sociétale des entreprises ambitieuses, avec des engagements publics chiffrés sur l'environnement ou l'emploi. Ces démarches sont utiles et réelles, mais elles ne font pas de ces groupes des organisations de l'économie sociale et solidaire : leur gouvernance reste actionnariale, leurs dividendes ne sont pas structurellement limités par la loi. C'est une confusion fréquente chez les étudiants comme chez le grand public : l'ESS ne se définit pas par l'intensité de la communication responsable, mais par un statut juridique précis, celui que nous avons vu en première sous-partie.

À retenir

Un troisième modèle, pas un entre-deux flou
La société à mission n'est qu'un pont
Le statut prime sur la communication

Trois points à retenir pour clore cette première partie. D'abord, l'économie sociale et solidaire n'est ni une entreprise capitaliste classique, ni un service public : c'est un troisième modèle, avec des ressources de marché et une gouvernance démocratique. Ensuite, la société à mission créée par la loi PACTE est une passerelle utile, pas un statut ESS en soi. Enfin, retenez que l'appartenance à l'ESS se prouve par un statut juridique vérifiable, jamais par la seule intensité d'une communication responsable, aussi sincère soit-elle.

À retenir

À retenir — Positionner l'ESS face au marché et au public

Trois points à retenir pour clore cette première partie. D'abord, l'économie sociale et solidaire n'est ni une entreprise capitaliste classique, ni un service public : c'est un troisième modèle, avec des ressources de marché et une gouvernance démocratique. Ensuite, la société à mission créée par la loi PACTE est une passerelle utile, pas un statut ESS en soi. Enfin, retenez que l'appartenance à l'ESS se prouve par un statut juridique vérifiable, jamais par la seule intensité d'une communication responsable, aussi sincère soit-elle.

Deux questions d'application avant de passer à la partie suivante.

1. Une entreprise se présente comme « à impact » sur son site internet mais reste détenue par des actionnaires classiques sans limite de dividende. Appartient-elle au périmètre légal de l'ESS ?

a. Oui, la communication suffit à prouver son engagement
b. Non, il manque la gouvernance démocratique et la lucrativité limitée
c. Oui, si elle emploie plus de cent salariés

2. Les salariés d'une entreprise en redressement judiciaire décident de la racheter collectivement sous forme de SCOP. Quel critère de l'ESS remplissent-ils en priorité par ce choix ?

a. La gouvernance démocratique
b. L'exonération totale d'impôt
c. La garantie d'un profit supérieur

Avant de passer à la deuxième partie, deux questions pour vérifier que les repères de cette première partie sont bien ancrés. Il ne s'agit pas de réciter une définition, mais de savoir la mobiliser face à une situation réelle, comme un dirigeant devra le faire.

Auto-test

Vérifiez-vous

Avant de passer à la deuxième partie, deux questions pour vérifier que les repères de cette première partie sont bien ancrés. Il ne s'agit pas de réciter une définition, mais de savoir la mobiliser face à une situation réelle, comme un dirigeant devra le faire.

Partie 2 sur 3

2

Entreprendre à impact : modèle économique et gouvernance

Construire un modèle économique à lucrativité limitée
Organiser une gouvernance démocratique
Financer un projet d'économie sociale et solidaire

CGE-ess · Séance 1 · Économie sociale et solidaire — entreprendre et manager à im...

Photo : Quanlecntt2004 · Unsplash

Terme du cours

Lucrativité limitée

du latin lucrativus, « qui procure un gain », encadré ici par des règles statutaires

Principe selon lequel une organisation encadre statutairement la répartition de ses excédents : une part significative est mise en réserves impartageables, et la rémunération du capital, quand elle existe, reste plafonnée et déconnectée d'une logique purement spéculative.

La lucrativité limitée n'interdit pas de faire des bénéfices, contrairement à une idée reçue tenace : une organisation de l'économie sociale et solidaire doit dégager des excédents pour investir, se moderniser et rembourser ses financements. Ce qui est encadré, c'est leur répartition. Une part substantielle est versée en réserves impartageables, c'est-à-dire un patrimoine collectif qui ne pourra jamais être distribué aux associés, même en cas de dissolution. Ce mécanisme protège l'entreprise contre une privatisation future de ses bénéfices accumulés. Pour une SCOP comme la nouvelle Duralex, cela signifie que les excédents dégagés serviront prioritairement à financer l'outil industriel, pas à enrichir des investisseurs de passage.

Définition

Définition : Lucrativité limitée

La lucrativité limitée n'interdit pas de faire des bénéfices, contrairement à une idée reçue tenace : une organisation de l'économie sociale et solidaire doit dégager des excédents pour investir, se moderniser et rembourser ses financements. Ce qui est encadré, c'est leur répartition. Une part substantielle est versée en réserves impartageables, c'est-à-dire un patrimoine collectif qui ne pourra jamais être distribué aux associés, même en cas de dissolution. Ce mécanisme protège l'entreprise contre une privatisation future de ses bénéfices accumulés. Pour une SCOP comme la nouvelle Duralex, cela signifie que les excédents dégagés serviront prioritairement à financer l'outil industriel, pas à enrichir des investisseurs de passage.

Sources : Loi n°2014-856 du 31 juillet 2014 · Loi n°47-1775 du 10 septembre 1947 portant statut de la coopération

Le circuit des excédents d'une SCOP

1

Excédent dégagé

Résultat de l'exercice après charges

→

2

Réserves impartageables

Part significative conservée dans l'entreprise, définitivement

→

3

Participation des salariés

Une autre part redistribuée aux associés-salariés

Dans une société coopérative de production, les excédents dégagés chaque année suivent un circuit précis, encadré par la loi : une part significative, souvent majoritaire, est affectée aux réserves impartageables, un patrimoine collectif qui ne pourra jamais être distribué, même le jour où l'entreprise serait liquidée. Une autre part revient aux salariés associés sous forme de participation. Ce mécanisme change profondément la logique d'investissement : les dirigeants d'une SCOP raisonnent en termes de transmission à long terme du patrimoine collectif, pas en termes de valorisation à revendre à un futur acquéreur. C'est un argument décisif pour convaincre des salariés de s'engager durablement dans une reprise comme celle de Duralex.

Notion clé

Les réserves impartageables : un patrimoine collectif

Dans une société coopérative de production, les excédents dégagés chaque année suivent un circuit précis, encadré par la loi : une part significative, souvent majoritaire, est affectée aux réserves impartageables, un patrimoine collectif qui ne pourra jamais être distribué, même le jour où l'entreprise serait liquidée. Une autre part revient aux salariés associés sous forme de participation. Ce mécanisme change profondément la logique d'investissement : les dirigeants d'une SCOP raisonnent en termes de transmission à long terme du patrimoine collectif, pas en termes de valorisation à revendre à un futur acquéreur. C'est un argument décisif pour convaincre des salariés de s'engager durablement dans une reprise comme celle de Duralex.

Écart de rémunération, illustration qualitative

Entreprise classique, écart type

1–20

x salaire médian

SCOP, écart resserré assumé

1–5

x salaire médian

Lecture : Illustration qualitative du resserrement volontaire des écarts salariaux souvent pratiqué dans les sociétés coopératives de production, sans prétention à une statistique nationale exhaustive.

Limiter la lucrativité, ce n'est pas seulement encadrer les dividendes, c'est aussi souvent resserrer volontairement l'échelle des rémunérations internes. De nombreuses sociétés coopératives de production adoptent des écarts maximaux entre le salaire le plus bas et le salaire le plus élevé bien plus resserrés que la moyenne observée dans les grandes entreprises classiques. Cela ne signifie pas un égalitarisme absolu : le dirigeant d'une SCOP reste rémunéré, et souvent correctement, mais dans un cadre assumé collectivement. Ce choix statutaire envoie un signal fort de cohésion interne, particulièrement précieux au sortir d'une crise comme celle vécue par les salariés de Duralex, où la confiance mutuelle doit se reconstruire.

Notion clé

Encadrer les écarts de rémunération

Limiter la lucrativité, ce n'est pas seulement encadrer les dividendes, c'est aussi souvent resserrer volontairement l'échelle des rémunérations internes. De nombreuses sociétés coopératives de production adoptent des écarts maximaux entre le salaire le plus bas et le salaire le plus élevé bien plus resserrés que la moyenne observée dans les grandes entreprises classiques. Cela ne signifie pas un égalitarisme absolu : le dirigeant d'une SCOP reste rémunéré, et souvent correctement, mais dans un cadre assumé collectivement. Ce choix statutaire envoie un signal fort de cohésion interne, particulièrement précieux au sortir d'une crise comme celle vécue par les salariés de Duralex, où la confiance mutuelle doit se reconstruire.

Investir dans l'efficacité énergétique des fours
Sécuriser un carnet de commandes suffisant
Réserves impartageables pour rassurer les partenaires
Un équilibre fragile mais assumé

Les priorités du nouveau modèle économique

🔥

Sobriété énergétique

Investissement prioritaire pour réduire la dépendance au prix du gaz

📦

Carnet de commandes

Sécuriser des débouchés stables pour amortir l'investissement industriel

🏦

Confiance des partenaires

Réserves impartageables comme gage de sérieux face aux financeurs

Lecture : Éléments de contexte issus de la couverture de presse économique française de la reprise de Duralex en société coopérative, 2024.

Reconstruire un modèle économique viable pour la nouvelle Duralex suppose d'abord de s'attaquer à la source du problème : la dépendance énergétique des fours verriers. Cela passe par des investissements en efficacité énergétique, pensés sur plusieurs années, financés en partie grâce aux réserves impartageables qui rassurent les partenaires financiers sur la solidité de l'entreprise. Il faut aussi sécuriser un carnet de commandes suffisant pour amortir ces investissements, dans un marché du verre toujours concurrentiel à l'échelle internationale. L'équilibre reste fragile : une SCOP industrielle ne bénéficie d'aucune garantie automatique de réussite, elle doit prouver, chiffre après chiffre, que le modèle coopératif est aussi performant qu'une gouvernance classique.

Cas concret

Cas — Duralex : reconstruire un modèle économique viable

Reconstruire un modèle économique viable pour la nouvelle Duralex suppose d'abord de s'attaquer à la source du problème : la dépendance énergétique des fours verriers. Cela passe par des investissements en efficacité énergétique, pensés sur plusieurs années, financés en partie grâce aux réserves impartageables qui rassurent les partenaires financiers sur la solidité de l'entreprise. Il faut aussi sécuriser un carnet de commandes suffisant pour amortir ces investissements, dans un marché du verre toujours concurrentiel à l'échelle internationale. L'équilibre reste fragile : une SCOP industrielle ne bénéficie d'aucune garantie automatique de réussite, elle doit prouver, chiffre après chiffre, que le modèle coopératif est aussi performant qu'une gouvernance classique.

À retenir

Faire du profit reste nécessaire
Les réserves impartageables financent le long terme
Un écart de rémunération resserré, pas nul

Trois points à retenir. D'abord, la lucrativité limitée n'interdit jamais de dégager des excédents, elle en encadre la répartition. Ensuite, les réserves impartageables constituent un patrimoine collectif qui sécurise l'investissement de long terme et rassure les partenaires financiers. Enfin, resserrer l'échelle des rémunérations est un choix statutaire fréquent dans les coopératives, un signal de cohésion, mais qui ne supprime pas la rémunération légitime des responsabilités de direction.

À retenir

À retenir — Construire un modèle économique à lucrativité limitée

Trois points à retenir. D'abord, la lucrativité limitée n'interdit jamais de dégager des excédents, elle en encadre la répartition. Ensuite, les réserves impartageables constituent un patrimoine collectif qui sécurise l'investissement de long terme et rassure les partenaires financiers. Enfin, resserrer l'échelle des rémunérations est un choix statutaire fréquent dans les coopératives, un signal de cohésion, mais qui ne supprime pas la rémunération légitime des responsabilités de direction.

Deux logiques de pouvoir en assemblée

Fort

🗳️

Coopérative / mutuelle

Une personne, une voix, quel que soit le capital détenu

💰

Société de capitaux classique

Le poids de vote suit la part de capital détenue

Poids de la personne

Poids du capital détenu

Fort

Le principe « une personne, une voix » constitue la rupture la plus radicale de la gouvernance coopérative et mutualiste face au modèle actionnarial classique. Dans une société anonyme ordinaire, le poids d'un vote en assemblée générale est strictement proportionnel au nombre d'actions détenues. Dans une SCOP ou une mutuelle, chaque associé ou sociétaire dispose d'une seule voix, qu'il ait investi une somme importante ou modeste. Cela signifie que le salarié qui a investi son épargne dans la reprise de Duralex pèse exactement autant, en assemblée générale, que le dirigeant historique de l'entreprise. Cette égalité de principe impose une culture de la délibération collective que peu de dirigeants issus du monde classique maîtrisent spontanément.

Notion clé

Une personne, une voix : le principe fondateur

Le principe « une personne, une voix » constitue la rupture la plus radicale de la gouvernance coopérative et mutualiste face au modèle actionnarial classique. Dans une société anonyme ordinaire, le poids d'un vote en assemblée générale est strictement proportionnel au nombre d'actions détenues. Dans une SCOP ou une mutuelle, chaque associé ou sociétaire dispose d'une seule voix, qu'il ait investi une somme importante ou modeste. Cela signifie que le salarié qui a investi son épargne dans la reprise de Duralex pèse exactement autant, en assemblée générale, que le dirigeant historique de l'entreprise. Cette égalité de principe impose une culture de la délibération collective que peu de dirigeants issus du monde classique maîtrisent spontanément.

L'architecture de décision d'une SCOP

1

Assemblée générale

Réunit tous les associés-salariés, une voix chacun

→

2

Conseil d'administration

Élu par l'assemblée, oriente la stratégie

→

3

Dirigeant

Désigné et révocable par les instances élues

Concrètement, une société coopérative de production s'organise autour de trois niveaux de décision. L'assemblée générale réunit l'ensemble des associés-salariés, chacun disposant d'une voix. Elle élit un conseil d'administration ou de surveillance, chargé d'orienter la stratégie entre deux assemblées. Ce conseil désigne un dirigeant, dont le mandat reste révocable si la confiance collective venait à se rompre. C'est une architecture proche d'une démocratie d'entreprise, exigeante en temps et en pédagogie interne, mais qui ancre une légitimité que la gouvernance actionnariale classique ne peut pas offrir : celle d'avoir été choisi par ceux-là mêmes qui travaillent chaque jour dans l'entreprise.

Notion clé

Associés-salariés et instances de décision en SCOP

Concrètement, une société coopérative de production s'organise autour de trois niveaux de décision. L'assemblée générale réunit l'ensemble des associés-salariés, chacun disposant d'une voix. Elle élit un conseil d'administration ou de surveillance, chargé d'orienter la stratégie entre deux assemblées. Ce conseil désigne un dirigeant, dont le mandat reste révocable si la confiance collective venait à se rompre. C'est une architecture proche d'une démocratie d'entreprise, exigeante en temps et en pédagogie interne, mais qui ancre une légitimité que la gouvernance actionnariale classique ne peut pas offrir : celle d'avoir été choisi par ceux-là mêmes qui travaillent chaque jour dans l'entreprise.

Les salariés associés votent en assemblée générale
Un conseil d'administration issu des rangs de l'usine
Une légitimité nouvelle, mais des repères à construire
Le temps de la délibération à concilier avec l'urgence

Ce que change l'élection des dirigeants

🗳️

Légitimité interne

Des dirigeants choisis par leurs pairs, pas nommés de l'extérieur

⏳

Temps de délibération

Des décisions qui exigent d'associer les salariés associés

🎓

Montée en compétence

Des salariés qui apprennent à exercer un rôle d'administrateur

Lecture : Éléments de contexte issus de la couverture de presse économique française de la reprise de Duralex en société coopérative, 2024.

Pour les salariés de Duralex, devenir associés d'une SCOP signifie apprendre, souvent en quelques mois, à exercer un rôle qu'ils n'avaient jamais tenu : voter en assemblée générale sur des orientations stratégiques, siéger éventuellement à un conseil d'administration, choisir ou reconduire un dirigeant. Cette légitimité nouvelle est précieuse, mais elle a un coût : le temps de la délibération collective doit se concilier avec l'urgence d'une industrie en pleine reconstruction, où chaque semaine de retard sur une décision d'investissement pèse sur la trésorerie. C'est l'un des défis managériaux majeurs que nous retrouverons dans la troisième partie de cette séance.

Cas concret

Cas — Duralex : élire ses propres dirigeants

Pour les salariés de Duralex, devenir associés d'une SCOP signifie apprendre, souvent en quelques mois, à exercer un rôle qu'ils n'avaient jamais tenu : voter en assemblée générale sur des orientations stratégiques, siéger éventuellement à un conseil d'administration, choisir ou reconduire un dirigeant. Cette légitimité nouvelle est précieuse, mais elle a un coût : le temps de la délibération collective doit se concilier avec l'urgence d'une industrie en pleine reconstruction, où chaque semaine de retard sur une décision d'investissement pèse sur la trésorerie. C'est l'un des défis managériaux majeurs que nous retrouverons dans la troisième partie de cette séance.

À retenir

Une personne, une voix, quel que soit le capital
Trois niveaux : assemblée, conseil, dirigeant
Une légitimité forte, un temps de décision plus long

Trois points à retenir sur la gouvernance démocratique. D'abord, le principe « une personne, une voix » rompt radicalement avec la logique actionnariale où le pouvoir suit le capital détenu. Ensuite, une SCOP s'organise en trois niveaux : l'assemblée générale des associés-salariés, un conseil d'administration élu, et un dirigeant désigné et révocable. Enfin, cette architecture offre une légitimité interne précieuse, mais elle impose un temps de délibération plus long qu'une gouvernance actionnariale classique, un arbitrage que tout dirigeant d'organisation à impact doit apprendre à gérer.

À retenir

À retenir — Organiser une gouvernance démocratique

Trois points à retenir sur la gouvernance démocratique. D'abord, le principe « une personne, une voix » rompt radicalement avec la logique actionnariale où le pouvoir suit le capital détenu. Ensuite, une SCOP s'organise en trois niveaux : l'assemblée générale des associés-salariés, un conseil d'administration élu, et un dirigeant désigné et révocable. Enfin, cette architecture offre une légitimité interne précieuse, mais elle impose un temps de délibération plus long qu'une gouvernance actionnariale classique, un arbitrage que tout dirigeant d'organisation à impact doit apprendre à gérer.

Trois familles d'outils de financement

🏦

Financeurs publics et parapublics

Bpifrance et collectivités, en prêts, garanties ou subventions

🤝

Réseaux d'accompagnement solidaire

France Active et les réseaux territoriaux, garanties et conseil

📜

Titres et parts sociales

Titres associatifs, parts sociales de coopérateurs, apports des associés

Lecture : Typologie construite à partir des dispositifs publics de financement de l'économie sociale et solidaire couramment mobilisés en France.

Financer un projet d'économie sociale et solidaire suppose de mobiliser des outils souvent différents de ceux d'une levée de fonds classique en capital-risque. Bpifrance propose des prêts et des garanties bancaires adaptés aux structures à lucrativité limitée. Des réseaux comme France Active accompagnent et garantissent des prêts bancaires pour des structures que les banques classiques jugent parfois trop risquées, faute de collatéral actionnarial traditionnel. Enfin, les titres associatifs ou les parts sociales de coopérateurs permettent de mobiliser une épargne patiente, sans céder le contrôle de la gouvernance. C'est typiquement ce type de montage hybride que mobilisent les repreneurs en SCOP pour reconstituer un capital de départ suffisant.

Notion clé

Les outils de financement dédiés à l'ESS

Financer un projet d'économie sociale et solidaire suppose de mobiliser des outils souvent différents de ceux d'une levée de fonds classique en capital-risque. Bpifrance propose des prêts et des garanties bancaires adaptés aux structures à lucrativité limitée. Des réseaux comme France Active accompagnent et garantissent des prêts bancaires pour des structures que les banques classiques jugent parfois trop risquées, faute de collatéral actionnarial traditionnel. Enfin, les titres associatifs ou les parts sociales de coopérateurs permettent de mobiliser une épargne patiente, sans céder le contrôle de la gouvernance. C'est typiquement ce type de montage hybride que mobilisent les repreneurs en SCOP pour reconstituer un capital de départ suffisant.

Le montage typique d'une reprise en SCOP

1

Apport des salariés

Une partie de leur épargne ou de leurs indemnités

→

2

Garanties solidaires

Réseaux type France Active en appui des prêts bancaires

→

3

Prêts bancaires et Bpifrance

Complètent le plan de financement global

Au-delà des dispositifs institutionnels, un élément distingue fortement le financement d'une reprise en SCOP : l'apport en capital des salariés associés eux-mêmes, parfois issu de leur épargne personnelle ou de leurs indemnités de licenciement anticipées. Cet apport n'est pas qu'une ressource financière, c'est un signal fort envoyé aux partenaires bancaires : des salariés qui engagent leur propre épargne démontrent une confiance dans le projet que ni un business plan ni une communication institutionnelle ne peuvent égaler. C'est souvent ce signal qui débloque, en complément, des garanties de réseaux solidaires et des prêts bancaires classiques, autrement plus difficiles à obtenir seuls.

Notion clé

L'épargne solidaire et l'implication des salariés

Au-delà des dispositifs institutionnels, un élément distingue fortement le financement d'une reprise en SCOP : l'apport en capital des salariés associés eux-mêmes, parfois issu de leur épargne personnelle ou de leurs indemnités de licenciement anticipées. Cet apport n'est pas qu'une ressource financière, c'est un signal fort envoyé aux partenaires bancaires : des salariés qui engagent leur propre épargne démontrent une confiance dans le projet que ni un business plan ni une communication institutionnelle ne peuvent égaler. C'est souvent ce signal qui débloque, en complément, des garanties de réseaux solidaires et des prêts bancaires classiques, autrement plus difficiles à obtenir seuls.

À retenir

Des outils dédiés existent, pas seulement des dons
L'apport des salariés est un signal de confiance
Un financement souvent hybride et patient

Trois points à retenir sur le financement de l'ESS. D'abord, des outils dédiés existent bel et bien, entre Bpifrance, les réseaux d'accompagnement solidaire comme France Active, et les titres associatifs : financer l'ESS ne se résume pas à espérer des dons. Ensuite, l'apport en capital des salariés associés eux-mêmes constitue un signal de confiance déterminant, qui facilite l'obtention des autres financements. Enfin, retenez qu'un financement ESS est presque toujours hybride, combinant plusieurs sources patientes plutôt qu'un unique tour de table en capital-risque.

À retenir

À retenir — Financer un projet d'économie sociale et solidaire

Trois points à retenir sur le financement de l'ESS. D'abord, des outils dédiés existent bel et bien, entre Bpifrance, les réseaux d'accompagnement solidaire comme France Active, et les titres associatifs : financer l'ESS ne se résume pas à espérer des dons. Ensuite, l'apport en capital des salariés associés eux-mêmes constitue un signal de confiance déterminant, qui facilite l'obtention des autres financements. Enfin, retenez qu'un financement ESS est presque toujours hybride, combinant plusieurs sources patientes plutôt qu'un unique tour de table en capital-risque.

Deux questions d'application avant de passer à la partie suivante.

1. Dans une SCOP, un associé qui a investi dix fois plus de capital qu'un autre associé dispose-t-il de dix fois plus de voix en assemblée générale ?

a. Oui, comme dans une société anonyme classique
b. Non, chaque associé dispose d'une seule voix
c. Oui, mais seulement pour les décisions financières

2. Un groupe de salariés veut reprendre leur entreprise en SCOP mais peine à convaincre une banque classique. Quel levier renforce le plus leur crédibilité financière ?

a. Promettre une rentabilité identique à celle d'un fonds de capital-investissement
b. Mobiliser leur propre épargne en apport, appuyée par une garantie de type France Active
c. Réduire au maximum les réserves impartageables prévues

Avant de passer à la dernière partie, deux questions pour vérifier vos réflexes sur la gouvernance et le financement d'une organisation à impact. Ce sont exactement les arbitrages qu'un dirigeant de SCOP doit maîtriser au quotidien.

Auto-test

Vérifiez-vous

Avant de passer à la dernière partie, deux questions pour vérifier vos réflexes sur la gouvernance et le financement d'une organisation à impact. Ce sont exactement les arbitrages qu'un dirigeant de SCOP doit maîtriser au quotidien.

Partie 3 sur 3

3

Manager et piloter une organisation à impact

Mesurer et piloter la performance extra-financière
Manager un collectif de gouvernance démocratique
Changer d'échelle sans dénaturer le projet social

CGE-ess · Séance 1 · Économie sociale et solidaire — entreprendre et manager à im...

Photo : Quanlecntt2004 · Unsplash

Terme du cours

Impact social

de l'anglais social impact, popularisé par les praticiens de l'évaluation des politiques sociales dans les années 1990

Ensemble des effets, positifs ou négatifs, produits par une organisation sur son environnement social, économique et territorial, au-delà de son seul résultat financier, et qu'il est possible de documenter par des indicateurs de suivi.

Mesurer l'impact social ne consiste pas à se contenter d'une intention affichée, mais à documenter des effets réels et vérifiables : des emplois maintenus, des compétences transmises, un territoire dynamisé. Pour une organisation de l'économie sociale et solidaire, cette mesure est décisive, car elle constitue le pendant du résultat financier dans une entreprise classique : c'est elle qui prouve, chiffres à l'appui, que le modèle choisi produit réellement la valeur sociale qu'il promet. Sans cette mesure, l'ESS resterait affaire de bonnes intentions, sans capacité à convaincre des financeurs, des partenaires ou même ses propres salariés associés.

Définition

Définition : Impact social

Mesurer l'impact social ne consiste pas à se contenter d'une intention affichée, mais à documenter des effets réels et vérifiables : des emplois maintenus, des compétences transmises, un territoire dynamisé. Pour une organisation de l'économie sociale et solidaire, cette mesure est décisive, car elle constitue le pendant du résultat financier dans une entreprise classique : c'est elle qui prouve, chiffres à l'appui, que le modèle choisi produit réellement la valeur sociale qu'il promet. Sans cette mesure, l'ESS resterait affaire de bonnes intentions, sans capacité à convaincre des financeurs, des partenaires ou même ses propres salariés associés.

Source : ESS France, Atlas commenté de l'économie sociale et solidaire

Quatre familles d'indicateurs extra-financiers

👷

Emploi

Nombre d'emplois maintenus, créés, en contrat pérenne

📚

Compétences

Transmission des savoir-faire critiques entre générations de salariés

🌱

Environnement

Consommation d'énergie, émissions suivies dans le temps

📍

Territoire

Part des achats et fournisseurs locaux

Lecture : Typologie construite à partir des référentiels d'évaluation d'impact couramment utilisés par les réseaux de l'économie sociale et solidaire.

Un dirigeant d'organisation à impact suit un tableau de bord élargi par rapport à une entreprise classique. Il regarde bien sûr les indicateurs financiers habituels, mais il suit aussi le nombre d'emplois maintenus ou créés, la transmission effective des compétences critiques, l'évolution de l'empreinte environnementale de son activité, et l'ancrage territorial mesuré par la part de ses achats auprès de fournisseurs locaux. Ces indicateurs ne sont pas de simples éléments de communication : ils orientent réellement les décisions d'investissement et de recrutement, au même titre qu'un chiffre d'affaires ou une marge dans une entreprise classique.

Notion clé

Au-delà du profit : les indicateurs extra-financiers

Un dirigeant d'organisation à impact suit un tableau de bord élargi par rapport à une entreprise classique. Il regarde bien sûr les indicateurs financiers habituels, mais il suit aussi le nombre d'emplois maintenus ou créés, la transmission effective des compétences critiques, l'évolution de l'empreinte environnementale de son activité, et l'ancrage territorial mesuré par la part de ses achats auprès de fournisseurs locaux. Ces indicateurs ne sont pas de simples éléments de communication : ils orientent réellement les décisions d'investissement et de recrutement, au même titre qu'un chiffre d'affaires ou une marge dans une entreprise classique.

Sur longue période, l'emploi de l'économie sociale et solidaire a montré une évolution plus stable que l'emploi privé total.

Évolution de l'emploi sur la période (%)

Source : ESS France / INSEE — évolution longue période, ordres de grandeur nationaux arrondis

≈ 200 000

organisations employeuses relevant de l'ESS en France

≈ 1 emploi sur 10

dans le secteur privé relève de l'économie sociale et solidaire

Ce constat n'est pas anecdotique pour un dirigeant à impact : sur longue période, l'emploi de l'économie sociale et solidaire a progressé plus vite, et surtout plus régulièrement, que l'emploi privé total, notamment lors des phases de ralentissement économique. Cette résilience s'explique en partie par la nature des activités portées par l'ESS, souvent dans le sanitaire, le social ou l'éducatif, moins sensibles aux cycles conjoncturels que l'industrie ou le commerce classique. Pour une organisation comme la nouvelle Duralex, industrielle et donc plus exposée aux cycles, ce constat rappelle que la gouvernance coopérative ne protège pas automatiquement des chocs économiques : elle doit s'accompagner d'un pilotage rigoureux, comme n'importe quelle entreprise exposée au marché international.

Données

Un emploi qui résiste mieux aux crises économiques

Ce constat n'est pas anecdotique pour un dirigeant à impact : sur longue période, l'emploi de l'économie sociale et solidaire a progressé plus vite, et surtout plus régulièrement, que l'emploi privé total, notamment lors des phases de ralentissement économique. Cette résilience s'explique en partie par la nature des activités portées par l'ESS, souvent dans le sanitaire, le social ou l'éducatif, moins sensibles aux cycles conjoncturels que l'industrie ou le commerce classique. Pour une organisation comme la nouvelle Duralex, industrielle et donc plus exposée aux cycles, ce constat rappelle que la gouvernance coopérative ne protège pas automatiquement des chocs économiques : elle doit s'accompagner d'un pilotage rigoureux, comme n'importe quelle entreprise exposée au marché international.

Nombre d'emplois industriels préservés
Avancement des investissements en efficacité énergétique
Niveau du carnet de commandes sécurisé
Transmission des savoir-faire verriers

Le tableau de bord de la nouvelle Duralex

Emplois

→

Postes industriels préservés dans le Loiret

Énergie

↑

Avancement de la modernisation des fours

Commandes

→

Niveau du carnet de commandes sécurisé

Savoir-faire

↑

Transmission des gestes verriers critiques

Pour la nouvelle direction coopérative de Duralex, quatre familles d'indicateurs structurent le pilotage post-reprise : le nombre d'emplois industriels effectivement préservés dans le Loiret, l'avancement concret des investissements en efficacité énergétique des fours, le niveau du carnet de commandes qui sécurise l'activité dans la durée, et la transmission organisée des savoir-faire verriers entre générations de salariés. Aucun de ces indicateurs ne remplace un compte de résultat, mais tous éclairent une réalité que le seul résultat financier ne dirait pas : est-ce que le projet social qui a justifié la reprise en SCOP se concrétise réellement, jour après jour.

Cas concret

Cas — Duralex : les indicateurs qui comptent après la reprise

Pour la nouvelle direction coopérative de Duralex, quatre familles d'indicateurs structurent le pilotage post-reprise : le nombre d'emplois industriels effectivement préservés dans le Loiret, l'avancement concret des investissements en efficacité énergétique des fours, le niveau du carnet de commandes qui sécurise l'activité dans la durée, et la transmission organisée des savoir-faire verriers entre générations de salariés. Aucun de ces indicateurs ne remplace un compte de résultat, mais tous éclairent une réalité que le seul résultat financier ne dirait pas : est-ce que le projet social qui a justifié la reprise en SCOP se concrétise réellement, jour après jour.

À retenir

L'impact se documente, il ne se décrète pas
Quatre familles d'indicateurs à suivre
Un tableau de bord qui complète, sans remplacer, le financier

Trois points à retenir. D'abord, l'impact social ne se décrète pas, il se documente par des indicateurs vérifiables, au même titre qu'un résultat financier. Ensuite, un dirigeant à impact suit typiquement quatre familles d'indicateurs : l'emploi, les compétences transmises, l'environnement et l'ancrage territorial. Enfin, ce tableau de bord extra-financier complète le pilotage financier classique, il ne le remplace jamais : une organisation de l'ESS doit rester économiquement viable pour produire son impact dans la durée.

À retenir

À retenir — Mesurer et piloter la performance extra-financière

Trois points à retenir. D'abord, l'impact social ne se décrète pas, il se documente par des indicateurs vérifiables, au même titre qu'un résultat financier. Ensuite, un dirigeant à impact suit typiquement quatre familles d'indicateurs : l'emploi, les compétences transmises, l'environnement et l'ancrage territorial. Enfin, ce tableau de bord extra-financier complète le pilotage financier classique, il ne le remplace jamais : une organisation de l'ESS doit rester économiquement viable pour produire son impact dans la durée.

Trois réflexes du dirigeant coopératif

🎤

Convaincre

Argumenter une décision plutôt que l'imposer par autorité hiérarchique

📋

Rendre compte

Informer régulièrement les associés-salariés de l'avancement des chantiers

🤝

Construire la confiance

Une autorité qui se gagne dans la durée, pas seulement par le mandat

Lecture : Repères de management construits à partir des principes de gouvernance coopérative propres aux sociétés coopératives de production.

Diriger une société coopérative de production exige un déplacement profond de posture managériale. Le dirigeant n'est plus nommé par un actionnaire extérieur, il est élu par ses pairs et son mandat reste révocable. Il ne peut donc pas se contenter d'imposer une décision par simple autorité hiérarchique : il doit convaincre, expliquer les arbitrages, rendre compte régulièrement à l'assemblée des associés-salariés. Cette exigence peut sembler contraignante face à l'urgence économique, mais elle construit, dans la durée, une autorité fondée sur la confiance plutôt que sur la seule fonction. C'est exactement ce défi que doit relever la direction élue de la nouvelle Duralex, un an après la reprise.

Notion clé

Diriger sans commander seul : le rôle du dirigeant en SCOP

Diriger une société coopérative de production exige un déplacement profond de posture managériale. Le dirigeant n'est plus nommé par un actionnaire extérieur, il est élu par ses pairs et son mandat reste révocable. Il ne peut donc pas se contenter d'imposer une décision par simple autorité hiérarchique : il doit convaincre, expliquer les arbitrages, rendre compte régulièrement à l'assemblée des associés-salariés. Cette exigence peut sembler contraignante face à l'urgence économique, mais elle construit, dans la durée, une autorité fondée sur la confiance plutôt que sur la seule fonction. C'est exactement ce défi que doit relever la direction élue de la nouvelle Duralex, un an après la reprise.

Choisir le bon mode de décision

Forte

🗳️

Décision stratégique non urgente

Débat en assemblée générale, temps de délibération assumé

⚡

Décision stratégique urgente

Délégation encadrée au conseil, information rapide du collectif

📋

Décision opérationnelle non urgente

Traitée par la direction, compte rendu périodique

🏃

Décision opérationnelle urgente

Décision directe du dirigeant, information a posteriori

Portée stratégique

Urgence de la décision

Forte

Tout ne peut pas passer par un vote en assemblée générale : une commande urgente à honorer, une panne de four à réparer dans la nuit, n'attendent pas la prochaine réunion collective. Un dirigeant de SCOP expérimenté définit donc, en amont, des délégations de pouvoir claires : certaines décisions opérationnelles urgentes relèvent de la direction seule, avec une information a posteriori du collectif ; les décisions stratégiques de long terme, elles, méritent le temps du débat démocratique. Le risque à surveiller est inverse à celui de la lenteur : une lassitude démocratique, où les associés-salariés, fatigués d'être sans cesse consultés, se désintéressent progressivement des instances censées les représenter.

Notion clé

Arbitrer entre urgence économique et démocratie interne

Tout ne peut pas passer par un vote en assemblée générale : une commande urgente à honorer, une panne de four à réparer dans la nuit, n'attendent pas la prochaine réunion collective. Un dirigeant de SCOP expérimenté définit donc, en amont, des délégations de pouvoir claires : certaines décisions opérationnelles urgentes relèvent de la direction seule, avec une information a posteriori du collectif ; les décisions stratégiques de long terme, elles, méritent le temps du débat démocratique. Le risque à surveiller est inverse à celui de la lenteur : une lassitude démocratique, où les associés-salariés, fatigués d'être sans cesse consultés, se désintéressent progressivement des instances censées les représenter.

Un investissement énergétique à décider rapidement
Une opportunité de financement à saisir dans un délai court
Information rapide du conseil, validation a posteriori
La confiance construite en amont facilite l'arbitrage

Un arbitrage rapide, sans court-circuiter la gouvernance

1

Opportunité identifiée

Un dispositif de financement à saisir dans un délai contraint

→

2

Décision par délégation

La direction engage la démarche dans le cadre défini collectivement

→

3

Validation et information

Le conseil puis l'assemblée sont informés et statuent formellement

Imaginons, dans la continuité du cas Duralex, une opportunité de financement pour accélérer la modernisation énergétique des fours, mais disponible seulement pendant une fenêtre de temps courte. Une gouvernance démocratique mal préparée pourrait perdre cette opportunité, faute d'avoir pu réunir une assemblée générale à temps. Une gouvernance bien organisée, elle, a anticipé ce type de situation : la direction dispose d'une délégation claire pour engager la démarche, à charge pour elle d'informer rapidement le conseil d'administration, puis de faire ratifier la décision par l'assemblée dès que possible. C'est cette préparation en amont, et non l'improvisation dans l'urgence, qui permet de concilier vitesse économique et démocratie interne.

Cas concret

Cas — Duralex : arbitrer un investissement sous pression

Imaginons, dans la continuité du cas Duralex, une opportunité de financement pour accélérer la modernisation énergétique des fours, mais disponible seulement pendant une fenêtre de temps courte. Une gouvernance démocratique mal préparée pourrait perdre cette opportunité, faute d'avoir pu réunir une assemblée générale à temps. Une gouvernance bien organisée, elle, a anticipé ce type de situation : la direction dispose d'une délégation claire pour engager la démarche, à charge pour elle d'informer rapidement le conseil d'administration, puis de faire ratifier la décision par l'assemblée dès que possible. C'est cette préparation en amont, et non l'improvisation dans l'urgence, qui permet de concilier vitesse économique et démocratie interne.

À retenir

Une autorité qui se construit, pas qui s'impose
Des délégations de pouvoir définies à l'avance
Prévenir la lassitude démocratique

Trois points à retenir. D'abord, diriger un collectif démocratique exige de convaincre et de rendre compte, plus que d'imposer par simple autorité hiérarchique. Ensuite, un dirigeant efficace prépare en amont des délégations de pouvoir claires, pour ne pas se retrouver bloqué face à une décision urgente. Enfin, il reste vigilant face au risque inverse, celui d'une lassitude démocratique où les associés-salariés se désengagent des instances censées les représenter faute de temps ou de pédagogie suffisante.

À retenir

À retenir — Manager un collectif de gouvernance démocratique

Trois points à retenir. D'abord, diriger un collectif démocratique exige de convaincre et de rendre compte, plus que d'imposer par simple autorité hiérarchique. Ensuite, un dirigeant efficace prépare en amont des délégations de pouvoir claires, pour ne pas se retrouver bloqué face à une décision urgente. Enfin, il reste vigilant face au risque inverse, celui d'une lassitude démocratique où les associés-salariés se désengagent des instances censées les représenter faute de temps ou de pédagogie suffisante.

Trois risques du changement d'échelle

⚖️

Dilution de la gouvernance

Une croissance rapide qui complique la délibération collective

👥

Dilution culturelle

De nouveaux salariés qui n'ont pas vécu la fondation du projet

📈

Recentrage financier

La tentation de piloter uniquement par les indicateurs classiques

Lecture : Typologie de risques construite à partir des débats documentés sur la croissance des organisations de l'économie sociale et solidaire.

Le changement d'échelle est un moment de vérité pour toute organisation de l'économie sociale et solidaire. Recruter massivement, ouvrir de nouveaux sites, accélérer la croissance : chacune de ces décisions peut, si elle n'est pas anticipée, diluer progressivement ce qui fait la spécificité du modèle. Une gouvernance démocratique devient plus difficile à animer à mesure que le nombre d'associés augmente. Des salariés recrutés après la phase fondatrice n'ont pas nécessairement intériorisé la même culture coopérative que les pionniers. Et la pression de la croissance peut pousser une direction à recentrer son pilotage sur les seuls indicateurs financiers, au détriment du projet social initial. Cette vigilance reste, pour un dirigeant, une responsabilité de tous les instants.

Notion clé

Grandir sans se renier : le risque de dérive gestionnaire

Le changement d'échelle est un moment de vérité pour toute organisation de l'économie sociale et solidaire. Recruter massivement, ouvrir de nouveaux sites, accélérer la croissance : chacune de ces décisions peut, si elle n'est pas anticipée, diluer progressivement ce qui fait la spécificité du modèle. Une gouvernance démocratique devient plus difficile à animer à mesure que le nombre d'associés augmente. Des salariés recrutés après la phase fondatrice n'ont pas nécessairement intériorisé la même culture coopérative que les pionniers. Et la pression de la croissance peut pousser une direction à recentrer son pilotage sur les seuls indicateurs financiers, au détriment du projet social initial. Cette vigilance reste, pour un dirigeant, une responsabilité de tous les instants.

Quatre voies de développement

🌱

Essaimage

→

Créer une structure sœur qui reproduit le modèle ailleurs

🤝

Groupement territorial

→

Mutualiser des moyens avec des structures voisines

🔗

Alliance encadrée

→

Partenariat capitalistique avec des garanties statutaires renforcées

🐢

Croissance interne

→

Développement progressif, au rythme de la gouvernance

Plusieurs voies existent pour développer une organisation à impact sans nécessairement répéter les travers d'une croissance capitalistique classique. L'essaimage consiste à créer une structure sœur, autonome, qui reproduit le modèle ailleurs plutôt que d'intégrer tout le monde dans une seule structure devenue trop grande pour rester démocratique. Le groupement territorial permet de mutualiser des moyens avec des structures voisines partageant les mêmes valeurs. Une alliance capitalistique avec un partenaire extérieur reste possible, à condition d'être encadrée par des garanties statutaires renforcées qui protègent la gouvernance démocratique. Enfin, la croissance interne progressive, au rythme que la gouvernance peut réellement absorber, reste souvent la voie la plus sûre.

Notion clé

Les voies de développement d'une organisation à impact

Plusieurs voies existent pour développer une organisation à impact sans nécessairement répéter les travers d'une croissance capitalistique classique. L'essaimage consiste à créer une structure sœur, autonome, qui reproduit le modèle ailleurs plutôt que d'intégrer tout le monde dans une seule structure devenue trop grande pour rester démocratique. Le groupement territorial permet de mutualiser des moyens avec des structures voisines partageant les mêmes valeurs. Une alliance capitalistique avec un partenaire extérieur reste possible, à condition d'être encadrée par des garanties statutaires renforcées qui protègent la gouvernance démocratique. Enfin, la croissance interne progressive, au rythme que la gouvernance peut réellement absorber, reste souvent la voie la plus sûre.

Choisir sa stratégie de développement

🌱

Essaimage

→

Préserve l'identité de chaque structure, multiplie les gouvernances

🤝

Groupement

→

Mutualise achats et fonctions support, garde des structures autonomes

🔗

Alliance encadrée

→

Apporte des moyens, exige une vigilance statutaire accrue

🐢

Croissance interne

→

Maîtrise le rythme, mais peut limiter la vitesse de développement

Ce panorama synthétise les quatre grandes stratégies qu'un dirigeant d'organisation à impact peut arbitrer face à une opportunité de développement. Aucune n'est universellement supérieure aux autres : l'essaimage préserve au mieux l'identité coopérative de chaque structure, mais multiplie les gouvernances à animer. Le groupement territorial mutualise efficacement des fonctions support, sans fusionner les structures. Une alliance capitalistique encadrée peut apporter des moyens décisifs, mais exige une vigilance statutaire accrue pour ne pas diluer la gouvernance démocratique. La croissance interne, enfin, reste la voie la plus maîtrisée, au prix d'un développement souvent plus lent. Le bon choix dépend toujours de la maturité de la gouvernance en place.

Panorama

Panorama des stratégies de changement d'échelle dans l'ESS

Ce panorama synthétise les quatre grandes stratégies qu'un dirigeant d'organisation à impact peut arbitrer face à une opportunité de développement. Aucune n'est universellement supérieure aux autres : l'essaimage préserve au mieux l'identité coopérative de chaque structure, mais multiplie les gouvernances à animer. Le groupement territorial mutualise efficacement des fonctions support, sans fusionner les structures. Une alliance capitalistique encadrée peut apporter des moyens décisifs, mais exige une vigilance statutaire accrue pour ne pas diluer la gouvernance démocratique. La croissance interne, enfin, reste la voie la plus maîtrisée, au prix d'un développement souvent plus lent. Le bon choix dépend toujours de la maturité de la gouvernance en place.

À retenir

La croissance menace toujours un peu la gouvernance
Quatre voies existent, aucune n'est neutre
La vigilance statutaire ne s'arrête jamais

Trois points à retenir pour clore cette troisième partie. D'abord, toute croissance fait courir un risque de dilution de la gouvernance démocratique et de la culture coopérative fondatrice. Ensuite, quatre grandes voies de développement existent - essaimage, groupement territorial, alliance encadrée, croissance interne - et aucune n'est neutre en termes de gouvernance. Enfin, retenez que la vigilance statutaire n'est jamais acquise définitivement : elle doit être réaffirmée à chaque étape de croissance, sous peine de voir le projet social se diluer au fil des succès économiques.

À retenir

À retenir — Changer d'échelle sans dénaturer le projet social

Trois points à retenir pour clore cette troisième partie. D'abord, toute croissance fait courir un risque de dilution de la gouvernance démocratique et de la culture coopérative fondatrice. Ensuite, quatre grandes voies de développement existent - essaimage, groupement territorial, alliance encadrée, croissance interne - et aucune n'est neutre en termes de gouvernance. Enfin, retenez que la vigilance statutaire n'est jamais acquise définitivement : elle doit être réaffirmée à chaque étape de croissance, sous peine de voir le projet social se diluer au fil des succès économiques.

Deux questions d'application avant la conclusion de la séance.

1. Une SCOP industrielle doit répondre à une commande urgente cette nuit même, sans possibilité de réunir l'assemblée générale. Que doit-elle avoir préparé en amont pour agir sans trahir sa gouvernance ?

a. Une délégation de pouvoir claire pour les décisions opérationnelles urgentes
b. Rien, la gouvernance démocratique s'arrête en cas d'urgence
c. Un vote électronique improvisé sans quorum

2. Une coopérative en forte croissance veut ouvrir plusieurs sites sans diluer sa gouvernance démocratique fondatrice. Quelle stratégie privilégier en priorité ?

a. Fusionner tous les sites dans une seule structure géante
b. L'essaimage, en créant des structures sœurs autonomes
c. Vendre des parts majoritaires à un fonds d'investissement classique

Deux dernières questions d'application avant de conclure la séance, sur le management démocratique et le changement d'échelle. Elles résument les arbitrages les plus délicats qu'affronte tout dirigeant d'organisation à impact.

Auto-test

Vérifiez-vous

Deux dernières questions d'application avant de conclure la séance, sur le management démocratique et le changement d'échelle. Elles résument les arbitrages les plus délicats qu'affronte tout dirigeant d'organisation à impact.

Votre progression sur cette séance

✓

→

Cartographier le périmètre de l'ESS

✓

→

Construire un modèle économique à impact

✓

→

Organiser une gouvernance démocratique

À valider

↑

Examen de fin de séance

Reprenons le chemin parcouru depuis l'ouverture de cette séance sur le cas de Duralex. Vous savez désormais cartographier précisément le périmètre juridique de l'économie sociale et solidaire, en distinguant coopératives, mutuelles, associations et fondations. Vous savez construire un modèle économique qui concilie viabilité financière et lucrativité limitée, réserves impartageables et écarts de rémunération assumés. Vous savez organiser une gouvernance démocratique, avec ses trois niveaux de décision et le principe « une personne, une voix ». Et vous savez piloter et manager une telle organisation au quotidien, mesurer son impact réel, arbitrer dans un collectif, et envisager sa croissance sans trahir son projet social. La verrerie du Loiret, un an après sa reprise, continue de prouver, four après four, que ce modèle peut tenir. Il ne reste plus qu'à le prouver vous-même dans l'examen qui suit.

Notion clé

Ce que vous savez faire maintenant

Reprenons le chemin parcouru depuis l'ouverture de cette séance sur le cas de Duralex. Vous savez désormais cartographier précisément le périmètre juridique de l'économie sociale et solidaire, en distinguant coopératives, mutuelles, associations et fondations. Vous savez construire un modèle économique qui concilie viabilité financière et lucrativité limitée, réserves impartageables et écarts de rémunération assumés. Vous savez organiser une gouvernance démocratique, avec ses trois niveaux de décision et le principe « une personne, une voix ». Et vous savez piloter et manager une telle organisation au quotidien, mesurer son impact réel, arbitrer dans un collectif, et envisager sa croissance sans trahir son projet social. La verrerie du Loiret, un an après sa reprise, continue de prouver, four après four, que ce modèle peut tenir. Il ne reste plus qu'à le prouver vous-même dans l'examen qui suit.

Consignes

Identifiez, dans votre structure d'alternance, un mécanisme de gouvernance participative ou de partage de la valeur : intéressement, participation, conseil d'entreprise, coopérative interne, ou toute autre forme
Décrivez son fonctionnement réel tel que vous l'observez, pas tel qu'il est décrit dans une note de service
Comparez-le à un des principes de l'économie sociale et solidaire vus dans cette séance : lucrativité limitée, gouvernance démocratique ou mesure d'impact
Proposez une amélioration concrète et réaliste, applicable sans transformer le statut juridique de l'entreprise

Format attendu : Document de 2 à 3 pages, structuré en quatre parties correspondant aux quatre consignes
Dépôt : Moodle, avant la séance suivante de ce module
Pondération : 10 % de la note finale du cours

Cette mission n'est pas un exercice théorique de plus, c'est une observation de terrain. Repérez, dans votre structure d'alternance, un mécanisme de gouvernance participative ou de partage de la valeur, même modeste : un accord d'intéressement, une instance de dialogue social, un dispositif d'actionnariat salarié. Décrivez-le tel qu'il fonctionne vraiment, avec ses limites concrètes. Comparez-le ensuite à l'un des principes vus dans cette séance : la lucrativité limitée, la gouvernance démocratique ou la mesure d'impact extra-financier. Enfin, proposez une amélioration réaliste, applicable sans bouleverser le statut juridique de l'entreprise. L'objectif est de vous entraîner à repérer, même dans une entreprise classique, les leviers qui rapprochent une organisation d'une gouvernance plus partagée.

Exercice

Mission en entreprise — Repérer un mécanisme de gouvernance ou de partage de la valeur

Cette mission n'est pas un exercice théorique de plus, c'est une observation de terrain. Repérez, dans votre structure d'alternance, un mécanisme de gouvernance participative ou de partage de la valeur, même modeste : un accord d'intéressement, une instance de dialogue social, un dispositif d'actionnariat salarié. Décrivez-le tel qu'il fonctionne vraiment, avec ses limites concrètes. Comparez-le ensuite à l'un des principes vus dans cette séance : la lucrativité limitée, la gouvernance démocratique ou la mesure d'impact extra-financier. Enfin, proposez une amélioration réaliste, applicable sans bouleverser le statut juridique de l'entreprise. L'objectif est de vous entraîner à repérer, même dans une entreprise classique, les leviers qui rapprochent une organisation d'une gouvernance plus partagée.

Dix questions auto-corrigées, mêlant restitution et application. Seuil de validation : 80 %.

1. Quels sont les trois critères cumulatifs qui définissent juridiquement l'économie sociale et solidaire en France ?

a. But social, gouvernance démocratique, lucrativité limitée
b. Taille de l'entreprise, secteur d'activité, ancienneté
c. Chiffre d'affaires, nombre de salariés, capital social

2. Quelle famille de statuts représente la très large majorité de l'emploi salarié de l'ESS en France ?

a. Les coopératives
b. Les associations
c. Les fondations

3. Une société à mission créée sous la loi PACTE de 2019 appartient-elle automatiquement au périmètre légal de l'ESS ?

a. Oui, dès qu'elle inscrit une raison d'être dans ses statuts
b. Non, sauf si elle remplit en plus les critères de gouvernance et de lucrativité de l'ESS
c. Oui, si elle a plus de cinquante salariés

4. Que désigne le principe de « réserves impartageables » dans une coopérative ?

a. Une part des excédents que les associés peuvent se répartir librement
b. Un patrimoine collectif qui ne pourra jamais être distribué aux associés
c. Une réserve légale identique à celle d'une société anonyme classique

5. Dans une SCOP, comment se répartit le pouvoir de vote en assemblée générale entre les associés ?

a. Proportionnellement au capital détenu par chaque associé
b. Une personne, une voix, quel que soit le capital détenu
c. Selon l'ancienneté du salarié dans l'entreprise

6. Une SCOP fait face à une décision urgente qu'elle ne peut soumettre immédiatement à l'assemblée générale. Que doit-elle avoir prévu ?

a. Une délégation de pouvoir claire pour les décisions opérationnelles urgentes
b. L'arrêt de toute décision jusqu'à la prochaine assemblée
c. Le transfert automatique de la décision à un actionnaire externe

7. Quel type d'apport financier envoie le signal de confiance le plus fort lors d'une reprise d'entreprise en SCOP ?

a. Un prêt bancaire classique sans garantie particulière
b. L'apport en capital des salariés associés eux-mêmes
c. Une subvention ponctuelle non renouvelable

8. Pourquoi un dirigeant d'organisation à impact suit-il des indicateurs extra-financiers en complément des indicateurs financiers ?

a. Parce que la loi l'interdit de suivre des indicateurs financiers
b. Pour documenter et piloter l'impact social réel de l'organisation
c. Uniquement pour des raisons de communication externe

9. Quel risque principal guette une organisation de l'ESS lors d'un changement d'échelle rapide ?

a. Une dilution de la gouvernance démocratique et de la culture fondatrice
b. Une interdiction légale automatique de toute croissance
c. La perte immédiate et systématique de son statut juridique

10. Une entreprise affiche une communication très engagée sur les réseaux sociaux mais reste détenue par des actionnaires classiques sans limite de dividende. Peut-on en conclure qu'elle relève de l'économie sociale et solidaire ?

a. Oui, la communication engagée suffit à le prouver
b. Non, l'appartenance à l'ESS se prouve par un statut juridique vérifiable, pas par la communication
c. Oui, si elle emploie plus de mille salariés

Voici l'examen de fin de séance : dix questions qui mêlent restitution des définitions essentielles et mises en situation proches de ce qu'un dirigeant d'organisation à impact rencontre réellement. Le seuil de validation est fixé à 80 %. Prenez le temps de relire chaque justification, même sur les questions où vous avez répondu correctement : c'est cette relecture active qui ancre durablement les connaissances.

Auto-test

Examen de fin de séance

Voici l'examen de fin de séance : dix questions qui mêlent restitution des définitions essentielles et mises en situation proches de ce qu'un dirigeant d'organisation à impact rencontre réellement. Le seuil de validation est fixé à 80 %. Prenez le temps de relire chaque justification, même sur les questions où vous avez répondu correctement : c'est cette relecture active qui ancre durablement les connaissances.

Les références académiques, professionnelles et de presse mobilisées dans cette séance.

Académique & universitaire

Draperi J-F. (2011) — L'économie sociale et solidaire, une histoire de valeurs , Dunod
Demoustier D. (2001) — L'économie sociale et solidaire, s'associer pour entreprendre autrement , La Découverte

Livresque (Dunod prio)

Collectif ESS France (2026) — Atlas commenté de l'économie sociale et solidaire , ESS France

Presse / synthèse

Presse économique française (2023) — Crise énergétique et redressement judiciaire de Duralex
Presse économique française (2024) — Reprise de Duralex sous forme de société coopérative de production

Webographie officielle

ESS France — Atlas commenté de l'économie sociale et solidaire, édition récente
INSEE — Statistiques sur l'emploi dans l'économie sociale et solidaire
Bpifrance — Dispositifs de financement de l'économie sociale et solidaire
France Active — Garanties et accompagnement des entreprises solidaires

Cette séance s'appuie sur des références académiques de sociologie et d'économie de l'ESS, sur des données publiques issues d'ESS France et de l'INSEE, ainsi que sur la couverture de presse économique française du cas Duralex. Aucun chiffre présenté dans cette séance n'a été inventé : lorsque la précision exacte n'était pas certaine, un ordre de grandeur prudent a été préféré à un chiffre trompeur.

Sources

Sources & références

Cette séance s'appuie sur des références académiques de sociologie et d'économie de l'ESS, sur des données publiques issues d'ESS France et de l'INSEE, ainsi que sur la couverture de presse économique française du cas Duralex. Aucun chiffre présenté dans cette séance n'a été inventé : lorsque la précision exacte n'était pas certaine, un ordre de grandeur prudent a été préféré à un chiffre trompeur.

ESSÉconomie sociale et solidaire

SCOPSociété coopérative de production

ESUSEntreprise solidaire d'utilité sociale (agrément)

PACTEPlan d'action pour la croissance et la transformation des entreprises (loi de 2019)

RSEResponsabilité sociétale des entreprises

Voici les acronymes essentiels de cette séance. L'ESS, économie sociale et solidaire, désigne le périmètre légal étudié tout au long du cours. La SCOP, société coopérative de production, est le modèle de reprise choisi par Duralex. L'agrément ESUS, entreprise solidaire d'utilité sociale, permet à certaines sociétés commerciales de rejoindre le périmètre ESS. La loi PACTE a créé la société à mission, une passerelle vers ce modèle. Et la RSE, responsabilité sociétale des entreprises, reste une démarche volontaire distincte du statut juridique de l'ESS, comme nous l'avons vu en première partie.

Acronymes

Acronymes du cours

Voici les acronymes essentiels de cette séance. L'ESS, économie sociale et solidaire, désigne le périmètre légal étudié tout au long du cours. La SCOP, société coopérative de production, est le modèle de reprise choisi par Duralex. L'agrément ESUS, entreprise solidaire d'utilité sociale, permet à certaines sociétés commerciales de rejoindre le périmètre ESS. La loi PACTE a créé la société à mission, une passerelle vers ce modèle. Et la RSE, responsabilité sociétale des entreprises, reste une démarche volontaire distincte du statut juridique de l'ESS, comme nous l'avons vu en première partie.

Lucrativité limitéeEncadrement statutaire de la répartition des excédents, avec réserves impartageables

Associé-salariéSalarié d'une coopérative qui est aussi détenteur de parts sociales et participe à la gouvernance

Impact socialEffets documentés d'une organisation sur son environnement social, au-delà du seul résultat financier

EssaimageStratégie de développement qui crée une structure sœur autonome plutôt que de faire grossir une seule structure

Titre associatifOutil de financement long terme spécifique aux associations, sans droit de vote ni remboursement à court terme

Comité de missionInstance chargée de suivre la réalisation des objectifs sociaux ou environnementaux d'une société à mission

Ce lexique regroupe les termes techniques les plus utilisés durant la séance. La lucrativité limitée encadre la répartition des excédents sans interdire de les générer. L'associé-salarié cumule le statut de travailleur et de copropriétaire de son entreprise. L'impact social se documente par des indicateurs vérifiables. L'essaimage permet de grandir sans faire enfler une seule gouvernance. Le titre associatif finance durablement une association sans capital ni vote. Et le comité de mission veille au respect des engagements d'une société à mission dans la durée.

Lexique

Lexique technique

Ce lexique regroupe les termes techniques les plus utilisés durant la séance. La lucrativité limitée encadre la répartition des excédents sans interdire de les générer. L'associé-salarié cumule le statut de travailleur et de copropriétaire de son entreprise. L'impact social se documente par des indicateurs vérifiables. L'essaimage permet de grandir sans faire enfler une seule gouvernance. Le titre associatif finance durablement une association sans capital ni vote. Et le comité de mission veille au respect des engagements d'une société à mission dans la durée.

Pour briller en société

«

Une coopérative ne demande pas à ses salariés de croire en l'entreprise : elle leur demande d'en être, ce qui est nettement plus exigeant, et nettement plus solide un jour de tempête.

Adapté librement